Ing. Leonardo Giadans
Director General GIADANS
“No existen negocios exitosos, existen personas que hacen que los negocios SEAN exitosos”.
Todas las empresas tienen ciclos de ingresos altos y bajos. Las variables que influyen en los mismos van desde los productos que manejan (si caducan o no) hasta la adaptación de la misma a nuevos esquemas de negocio que derivan de un cambio en el mercado ó en el perfil del cliente “Target” al que estábamos acostumbrados a vender.
La buena noticia es que durante el ciclo de ventas difíciles la venta no deja de fluir, aunque menos, seguimos vendiendo. La mala es que hay que solucionar los problemas de la venta que nos aquejan para, primero, llevar las ventas al punto en el que estaban y, segundo, incrementarlas a un estado que permita dar estabilidad a la situación financiera de la empresa.
Para realizar lo anterior, existe una serie de variables “generales” que podrían guiarnos en esta revisión de la empresa en el ciclo de ventas difíciles que está pasando, y, durante el análisis de cada una de ellas, nos permita identificar los posibles problemas que la empresa tiene, o podría tener, que afectan al comportamiento de las ventas.
Entre estas variables que hay que revisar y corregir, el autor Tom Hopkins, nos da algunas de ellas que podrían dar luz sobre las personas, procesos y/o acciones que hay que modificar/corregir y/o implementar para lograr los objetivos propuestos por la empresa en el tema de los ingresos que requiere para estar estables. Entre ellas se encuentran:
- Los vendedores: Dependiendo de la personalidad de cada uno de ellos, podríamos crear estrategias distintas para lograr la motivación para el logro de la cuota, estableciendo estrategias de remuneración que los enfoque a lograr sus objetivos y, por ende, los de la empresa. Adicionalmente, es necesario revisar los perfiles de puesto de esta área para determinar si los requerimientos de los puestos son compatibles con las necesidades actuales de la empresa y el mercado para que la persona localice las oportunidades de venta entre los posibles clientes y los clientes actuales que puedan comprar el producto y/o servicio que la empresa ofrece.
- El conocimiento: Cualquiera que sea el giro de la empresa (Transformadora, Comercializadora o de Servicios) el conocimiento de los vendedores sobre el producto es FUNDAMENTAL para lograr o bien, crear una necesidad no existente y lograr la venta, o proporcionar la solución adecuada a las necesidades expresadas tácitamente por el cliente. Esto nos llevará a una venta correcta y al consecuente cumplimiento de las expectativas del mismo. Hay que recordar que un conocimiento precario del producto puede guiarnos a una pérdida de la venta por no ofrecer los beneficios reales del mismo, o bien, a una sobreventa que perjudique a la empresa porque el producto “no hace lo que el vendedor prometió”.
- La comunicación: La comunicación con nuestros clientes no solamente debe ocurrir cuando queramos vender algo. Un adecuado plan de contacto constante con los mismos nos llevará a estar posicionados en su mente para cuando requieran alguno de nuestros productos y/o servicios. Un adecuado plan de comunicación a la cartera debe incluir al menos 6 contactos con cada uno de nuestros clientes al año. La diversidad de medios por los que realicemos estos contactos (visitas personales, comunicación digital, correos directos, etc.) hará que la comunicación no sea monótona y predecible. El enriquecimiento de temas y contenidos relacionados con su perfil, hará que estos mensajes sean, incluso, esperados por nuestra cartera de clientes.
Adicionalmente a esta perspectiva genérica de variables que tenemos que cuidar como profesionales de la venta, no hay que olvidar las estrategias comerciales genéricas que se derivan de la composición de una cartera sana de clientes.
Según estadísticas mundiales de empresas con carteras sanas, podemos afirmar que la composición de esta debe estar compuesta, siguiendo la Ley de Pareto, por ventas periódicas de un 80% de clientes de nuestra cartera y un 20% por ventas de clientes que ingresemos en un periodo de medición (usualmente un mes).
Y esto es simple ya que para aumentar las ventas en una compañía tenemos que:
1) Venderles más a nuestros clientes actuales:
El hacer una cartera constante nos permite bajar los costos de adquisición del cliente, es decir, ya no tenemos que buscarlos a través de estrategias costosas de mercadotecnia, ya nos compraron, ya están ahí, solamente tenemos que hacer actividades comerciales para que nos sigan comprando. Según los especialistas, el hacer un cliente nuevo nos cuesta 5 veces más que venderle a clientes que ya nos compraron. Por esto, la estrategia comercial a seguir es el de centralización en el cliente, es decir, cuidarlos.
2) Venderle a nuevos clientes:
Si no queremos caer en una estrategia de “ordeña” y depender de un número limitado de clientes, la cartera debe tener esfuerzos mercadológicos y comerciales para ingresar un número determinado de clientes cada periodo de medición. Esto permitirá que las ventas se incrementen lógicamente ya que si las ventas actuales las proporciona nuestra cartera, la venta a clientes nuevos nos dará el excedente que estamos buscando en los ingresos.
Teniendo identificados estos dos origines de la venta (clientes actuales y clientes nuevos) podemos fácilmente generar planes y estrategias comerciales para el periodo, atacando ambos tipos de cliente y logrando los objetivos de venta estipulados para el periodo por la empresa.
Ejemplos de estas acciones podemos verlas en la siguiente tabla:
Aunque la tabla anterior puede mostrar algunas ideas, éstas son solo pautas para ejemplificar las acciones comerciales a utilizar por la empresa. La estrategias específicas dependerán del tipo de empresa, los objetivos de la misma y los productos y/o servicios que se ofrecen a los mercados.
Una vez identificando las posibles estrategias comerciales que apliquen a nuestra empresa, el siguiente paso es establecer un plan de acción que nos permita aterrizar estas estrategias en acciones concretas entre los departamentos comerciales de la misma y empezar a probar cada una de ellas. Un aspecto importante es el establecimiento de métricas que determinen el resultado de cada estrategia conocidos como indicadores de negocio o KPI (Key Process Indicator por sus siglas en inglés).
Estos indicadores servirán para determinar, en un tiempo establecido si:
- La estrategia proporciona más ventas, habrá que continuarla.
- La estrategia no proporciona más ventas, habrá que revisarla ya que si incurre en gastos, está reduciendo la utilidad.
- La estrategia reduce las ventas, una mala estrategia comercial (por ejemplo un descuento) puede “canibalizar” las ventas actuales.
Finalmente, como resumen, la adecuada revisión periódica de las variables, indicadores, procesos y/o personas nos permitirán tener el conocimiento de las estrategias comerciales que podríamos utilizar en un ciclo de ventas difíciles en la empresa.
Si tienes alguna duda sobre este tema, en GIADANS estamos a tus órdenes para resolverla y/o platicar más profundamente de algún tópico en específico a través de nuestra línea de atención a distribuidores.
